私が「答えを一緒に見つけにいく」コンサルになるまで

もともと、M&Aや直接金融を用いた資金調達など経営の意思決定に関わる仕事に携わりたくて、新卒で大手の証券会社法人部門に入りました。ただ、配属されたのは株式調査部。エコノミストやアナリストとして、企業が意思決定した後の数字を分析してレポートにまとめて、それをお客様へ発信する業務でした。私たちの主な任務は『分析・評価・解説』。当時の私は、自分が分析した先に企業がどう動くかという実践の部分には関われないもどかしさがあり、自分はどこに向かって仕事をしているのか、わからなくなってしまったんです。

はい。分析だけでなく、分析した結果を使って実際に何かを変えていく仕事がしたかった。大手の総合系コンサルティングファームに移って、大企業の業務改革プロジェクトを担当しました。私は管理会計のチームで、グローバルで業務プロセスを整えていく仕事です。クライアント先に常駐して、現場の方と膝を突き合わせて、泥臭く話し合っていく。そういうハンズオン型の支援でした。

業務の流れを細かく分解して分析し、「目標達成のためにはこれをやるべきです」と提案するスキルですね。論点を整理して、メリットとデメリットを並べて提示し、決断していただく。大企業は組織としての役割分担やルールが明確なので、筋道が通れば組織がカチッと動くんです。合理的な仕組みや社内共通のフレームワークに則って会話が進むので、頑張るほどに顧客貢献の幅も質も広がって、自分自身のコンサルタントとしての価値も上がっていく充実感がありました。

父は創業社長であり、私が生まれる前から自動車部品のリサイクル販売会社を経営していました。当時社員は20名ほどです。実は私が就職するまでは「子どもに会社を継がせるつもりはない。経営者なんて大変な仕事を子どもにはやらせたくないから」と言っていたのですが、私が社会に出たタイミングで「帰ってこい」と言うようになりました。事業を続けて30年超、社員の雇用や、長年お世話になっているお客様、そして会社を未来へ継続させるために父も先々を見越して深く考えていたんでしょうね。そうした父の覚悟や想いを受け止め、結婚を機に東京を離れて後継者として家業の跡を継ぐため地元に戻る決断をしました。

そうなんです。地元に帰って早々会社の今後について父と話そうとした際に父は「お前が勝手に帰ってきたんだ。お前の仕事はない。」と。これには言葉を失いました。仕事もキャリアも培ってきた人間関係も順調だった中で、父の意思を汲んで地元に戻ってきたのに・・・。自分の居場所がどこにあるのかわからない。最初の数ヶ月はそんな状態でした。

長く父を支えてくれた、本当に心強い存在の方がいました。ただ、当時の社員の方々はみんな「現場一筋」で日々の操業を実務で支えてくださっていたため、経営数字を見て、将来の目標に向けた計画を立て、組織全体を動かしていけるような、いわゆる経営人材はまだ社内に育っていなかったんですね。

あえて、後継者として前に出ることはしませんでした。実は当時パートナーにも地元についてきてもらい結婚したタイミングだったんです。私自身のライフイベントを考えると、近い将来私が産休・育休で業務から離れるときも出てくる。私が父に代わる後継者としての立場を取ってしまうと私がいないと動かない会社・組織になってしまいかねないと感じていました。そのため、入った当初はこれまでのコンサルティング業の延長のような立ち位置で、業務を整えるところから始めました。

……まあ、父から「お前の仕事はない」と言われたのもありますけどね(笑)。だったら自分で作ってやろう、と。ただ、今振り返れば、あの言葉に対する父の真意は「俺はゼロから仕事を作ってきた。口を開けて待っているだけで仕事ができると思うな、自分で考えろ」という、経営者としての強烈なメッセージだったのだと思っています。

戸惑い、というか、最初は私のほうが「これくらい当然でしょ」という感覚を、知らず知らずのうちに押し付けてしまっていたんです。例えば、以前の職場では、報連相のタイミングや課題へのアプローチ方法など、お互いに言わずもがなで通じる共通の前提がありました。でもそれは、組織的な研修や共通のフレームワークによって、長い時間をかけて会社全体に「共通言語」が育まれていたからこそ成立していたものだったんです。でも、当時の私はその前提にまったく気づけていなかったんですね。

一方で、家業に身を置いて痛感したのは、中小企業にとってそうした「組織的な研修」は、極めて難易度が高い行為であるということです。少人数で日々の操業を支えているため、研修を行うことはすなわち「業務が止まること」を意味します。また、社員の皆さんは、ご自身の生活を支えるために日々堅実に働かれている方々だからこそ、そもそも「仕事とは何か」「問題とは何か」というスタンスの置き方が、私とは全く異なっていたんですね。なので「なぜこの段階で相談してくれないんだろう」と私が一人で焦ったりイラッとしたりしても、相手には全く伝わらない。スキルや能力の問題ではなく、お互いが生きている「言語(仕事の世界観)」そのものが違っていたのだと、後になって深く気づかされました。

それが、なかったんです。私は正しいと、本気で信じていました。今思えば、典型的な善意の押し付けですね。社員からすると、10年も20年もこの会社を支えてきたところに、突然帰ってきた社長の娘が「こんなんダメじゃん」と言っているわけですから、反感を買って当然だったと思います。

すごく泥臭いところで言えば、みんなと同じ作業着を着て、一緒にお昼を食べました。私はあえて形から現場に飛び込んで、少しでも心理的な距離を縮めたかったんです。
そうして関係を築きながら、徐々に日々の業務について話を聞いていくうちに、みんなが「これは手間がかかる」「面倒だ」と苦労している業務が見えてきました。そこで、みんなの不便を解決してみようと取り組みました。前職のスキルを活かして自動化ツールを作り業務の一部をボタン一つ押すだけで終わる状態にしたり、地道な改善活動を行いました。人の善意に依存していたトイレ掃除の当番表を作ったりもしました(笑)。そうして仕組みを整えたことで、毎月多大な作業時間をかけていた仕事が、一発で片付くようになったり、社内の小さな不満が解消されたりしていったんです。このような取り組みを経て、社員のみなさんから「すごい」「ありがとう」と感謝していただけるようになりました。それを見ていた父も、「ちゃんと会社のことを考え、社員の困りごとや細やかな業務プロセスを理解しようと取り組んでいるんだな」と、認めてくれて、信頼してもらえるようになったんですね。

そうなんです。そこからさらに皆さんとの会話が拡がるようになって、社員の方々がどんな景色を見て、どんな生活をして、何のために働いているのか、ようやく想像できるようになりました。そこで新たに1つ気づいたのは、それまでの私は「仕組み」や「効率」ばかりを見ていて、そこで働く社員一人ひとりの背景にまで目を向けられていなかった、ということです。それまでのコンサルタントとしての自分を省みる、家業に入って一番大きく変わった転換点だと思います。

営業活動の見える化と、事務業務の脱属人化、この二つは大きかったですね。まず営業について。これは中小企業に限らずの、あるあるだと思うのですが、誰がどこに行って、どんな成果が出たのか、いまいちよくわからない。そんな状況を、データを用いて、活動のプロセスから可視化していきました。それまでは、父が売上という「結果の数字」を見て発破をかけるしかなかったですし、営業の人たちも、自分たちの現状を客観的に把握できていなかったんですね。

まさにそこなんです。ただ数字を見せるだけ、号令をかけるだけでは絶対に現場は動かないんです。そこで、週に一度、可視化した数字を見ながら「次にどう動くか」を営業の人たち自身で主体的に話し合ってもらう場を設けました。最初は「もっと足を運べ」と言われるだけだった人たちが、実際の数字やデータを用いて、「どうしたらいいと思う？」という問いかけを続けることで、少しずつ自分の頭で考えて意見を出すように変化していった。これは大きな変化でした。

当時は事務業務がブラックボックスになっていて、「いま忙しいから」と言われると、誰も口出しできない状態でした。そこで業務を紐解きながら、誰でもできる仕事に汎用化していきました。風通しを良くして、マニュアル化を進めたことで、新しい方にもスムーズに入っていただけるようになり、結果として事務チーム内だけでなく、社員同士の交流そのものが目に見えて活性化していきました。

ありがたいことに、そう言ってくれました。ただ、私が直接的に何かを「教えた」というよりは、傾聴したり、問いかけたりするなかで、社員のみなさんが自ら気づき、自分で考えられる「場」を作ることができた、というのが本当のところだと思っています。

そうですね。父は20代の頃から、人生をかけてこの会社を経営してきました。人生の半分を切り離すような決断ですから、簡単に決められるものではありません。一方で、自動車部品のリサイクル市場がこれから縮小していくことは様々な調査やデータからほぼ確実視されていました。今後、EVが普及すれば部品点数も減りますし、自動車自体の性能が上がって事故も減っていく。今のままでいいのか？何か新しい一歩を踏み出さなければいけない局面ではあったんです。

はい。もちろん、私自身も継ぐために戻ってきたのですから、ものすごい葛藤はありました。ただ、私の想い以上に、父が心血を注いできた事業をどう残すかという点が大事でしたし、経営と私たち家族の将来の関係性を考えると、大きな商流の一部としてこの事業を活かしてもらうこと――これが会社を未来へ残すための有効な手段のひとつであることもまた事実でした。そこで私が「論理的に考えるとこれがベストな選択肢です、メリットとデメリットはこうです、だから売却すべきです」と畳みかけていたら、父の選択肢には挙がらなかったと思います。でも、家業に入る前の、大企業コンサル時代の私なら、間違いなくそんな主張をしてしまっていたでしょうね。

やらなかったですね。実は父自身も経営者の友人から情報を仕入れていたようで一応M&Aもひとつの選択肢であると認識はしていました。それで、一度一緒に専門家に話だけ聞きに行こうと出かけたことがあるんです。その帰り道に、「自分たちで続けたら、どうなるんだろうか」「これから人を雇うのはもっと難しくなりそうだし、5年後、10年後、みんなも私たち自身もどんな働き方をしていたら幸せなんだろうか」と、ぽつぽつ独り言のように私から話したことを記憶しています。畳みかけず、問い詰めず、相手の中に『問い』をそっと“置いていく”感じでした。

M&Aの検討を始めてから、1年半から2年は確実にかかっていますね。その間、私自身も父自身も何度も悩んで、揺れ動いて、最終的には父自身で「次の人に渡そう」という結論にたどり着きました。

はい、ここが大事なところだと感じています。もし私が私の「答え」として父に話をしていたら、父は賛同しなかったかもしれないし、「それがいい」と思ってはいても、おそらく最後に父はどこかで後悔したと思うんです。「娘に言われたから売った」と。だから私は「問い」を置くだけにした。もちろん、もしその問いの結果、父自身の答えとして「自分たちで経営を継続する」、あるいは「ゆくゆくは娘に経営権を渡して未来へと企業を存続させる」という意思決定を下すのであれば、私はその選択にどこまでも沿う覚悟も決めていました。
そして最終的に、父は自分で「経営権を第三者に譲り渡す」と答えを出しました。自分で出した答えだからこそ、納得して最後まで穏やかに走り抜けることができたんだと思います。M&Aは単なる手続きではなく、これまでの、そしてこれからの人生と向き合うプロセスです。実際にM&Aを進めるなかでも各フェーズにおいて悩むことはたくさんありました。ですが、父も私もそれぞれ答えを出すことができていたからこそ壁にぶつかっても、親子でぶつかり合いにならず、家族として良好な関係を保ったまま最後まで進めることができた。そこが大きかったと思います。

そうですね。それまでの私は、「客観的事実から論理的に明快な答えを出すこと」が自分の価値だと思い込んでいました。でも、父や家業、そして従業員の皆さまやその家族と向き合う中で、人の人生や会社の命運に関わる大きな意思決定では、答えを出すことよりも、相手が自分で答えにたどり着ける『問い』と『場』を作るほうが、ずっと深い仕事になる。これは、家業を通じて学んだ一番大きな原体験です。

大企業と中小企業では、社員の皆さんが仕事に求める『前提』が大きく異なる、ということを家業で身をもって学びました。大企業のように、組織の中の役割と責任、キャリアアップや自己実現といった動機付けの枠組みをそのまま持ち込んでも、現場には決して刺さらないんです。

中小企業の現場では、組織の論理ではなく、「なぜ自分がこの仕事をするのか」「この仕事がどう日々の生活や仲間に繋がっているのか」という、一人ひとりの深い『納得感』や『腹落ち』が何より大切だったりします。

もちろんそれは大企業も同じなのですが、評価や昇進といった外的な動機の仕組み作りにリソースを割ききれない中小企業だからこそ、そうした良い意味での“人間らしさ”がそのまま現場に残っているのだと感じています。

仕組みや制度を作っていくという組織の整備も、もちろん大切です。ですが、まずは私たち支援者の側が相手の言葉遣いやその生活の背景に徹底的に合わせて、心に寄り添っていく必要がある。これは独立した今も、常に意識していることです。

最近よく考えるんですけど、おそらくコミュニケーション力ですね。もともと「話す力」のほうが強かったんですが、家業の経験を通じて「聴く力」や「問いかける力」が格段に深まったと感じています。ただ調子よく頷いているわけでもなく、自分が知らない相手の背景を想像しながら、言葉の裏にある想いやニュアンス、本音といった非言語の情報も読み取る。そのうえで、相手の自発的な決断や行動につながるような『問い』を置いていく。これらが、今の私の最大の強みになっていると思います。

そう思います。ただ、私自身も日々葛藤はあります。実際にコンサルタントとして現場に入ると、クライアントから「どうしたらいいですか？」とストレートに答えを求められることも多いですから。

時には明確に、論理的に分析すれば「A案からC案まであるなかで、こういう理由でA案でしょう」という結論が見えてしまうときもあります。以前の私だったらすぐにそれを提示していたでしょう。でも、私が先に答えを言ってしまうと、相手は自分の意思で動かなくなってしまうんです。自分の意思で動かないとどうなるか。やり遂げるための動機がないため途中で挫折してしまったり、いざ迷ったときに自分自身で判断ができなくなったりしてしまいます。だから、今は、ロジックや知識で引っ張るフェーズと、問いで引き出すフェーズを、場面に応じて使い分けるようにしています。

本当にそうですね。当時は必死で、それこそ泥臭く悪戦苦闘の連続でしたが、あの家業での経験からしか得られなかったものばかりです。

だからこそ、私にとっては何ものにも代えがたい最大の財産ですし、今の私の揺るぎない軸になっています。そう言っていただけると、本当にありがたいですね。

もし「自分には何が売れるのかわからない」「経営者と話したことがないから不安だ」と感じていらっしゃるなら、まずお伝えしたいのは、「完璧な専門知識を持っているかどうかは、想像されているほど大きな差にならない」、ということです。

私自身、大手証券会社と大手コンサルで論理的な「答えを出す力」を鍛えてきました。それでも、中小企業の現場では、その力だけでは社長の隣に立たせてもらえなかった。むしろ、相手の話を聴いて、その背景を想像し、問いを通じて相手自身の中にある答えを一緒に見つけにいく力。この力のほうが、経営者にも現場の社員にも、何倍も必要とされたんです。

はい。そして、その「発問力」や「対話力」は、誰の中にも『種』としてはあるはずです。中小企業診断士の資格を取られた時点で、みなさんは相当な学習力と何よりも熱量をお持ちのはずですから。あとは、それを掘り起こせるかどうかの違いだけだと、私は思っています。

高取

こちらこそ、ありがとうございました。